OVH: 1000 salariés et le CAC 40

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Cette semaine, le fondateur d’OVH Octave Klaba, a fait parler son émotion, en évoquant le seuil symbolique que venait de franchir la société qu’il a créée il y a seize ans. "Nous sommes 1.000. Oui, 1.000, c’est juste dingue. En 1999, j’ai démarré seul dans un bureau", s’est ému cet ingénieur d’une quarantaine d’années débarqué à Roubaix depuis sa Pologne natale à l’âge de seize ans. Longtemps, OVH, qui œuvre dans la tuyauterie du Web en hébergeant sites Internet et données diverses et variées, est resté sous les radars. Mais à l’heure du cloud, qui pousse toutes les entreprises à sous-traiter l’hébergement de leur informa­tique tout en se méfiant de la surveillance de masse, ce métier de boulons, de tuyaux et de boîtes est devenu des plus critiques.

Le grand public entend pour la première fois parler d’OVH en 2010. Sans qu’il le sache, WikiLeaks, pourchassé par les Etats-Unis, fait héberger une partie des fameux câbles diplomatiques sur ses serveurs. Rendue publique, l’information fait scandale. Ministre trop zélé chargé du numérique, Eric ­Besson tente alors de faire bannir le site de Julian Assange des serveurs d’OVH. Octave Klaba fait front, exigeant une décision de justice pour se soumettre… L’entrepreneur sait qu’il a la loi pour lui. Eric Besson finira par battre en retraite. Cet esprit libre s’est encore illustré récemment. Il a été le seul patron du numérique à publiquement s’opposer au projet de loi sur le renseignement, en osant dénoncer la mise en place d’un système de surveillance de masse.

La légende urbaine veut qu’OVH soit les initiales d’"On Vous Héberge". Cette ­formule toute trouvée est en réalité un anachronisme de l’histoire. OVH signifie "Oles Van Hermann", le pseudo que le Polonais utilisait pour chatter sur IRC, l’ancêtre des messageries instantanées. Ce geek précoce codait avant l’âge de dix ans et débuggait le système de comptabilité du kolkhoze de son père.

L’histoire d’Octave Klaba et d’OVH est d’abord celle d’une singularité. Sur la kyrielle d’hébergeurs qui se sont créés en France, seul le roubaisien a réussi à atteindre cette taille. En 2014, son chiffre d’affaires a atteint 250 millions d’euros. L’entreprise compte 1.000 salariés, 700.000 clients répartis dans 120 pays et 200.000 machines en production. Ses 17 "data centers" peuvent en faire fonctionner 1 million. Elle héberge 20% des sites en Europe et croît à une vitesse de 20 à 30% par an. Un succès qui s’explique par des choix atypiques. Structure du capital, mode de management, approche industrielle, OVH ne fait rien comme les autres.

Comme dans les plus belles légendes de la Silicon Valley, la réussite d’OVH n’est pas celle d’un homme mais l’alliance d’un duo. Si Octave est informaticien, son père, Henryk, est un ingénieur mécanicien, qui a géré des usines de production de tracteurs. Cette expérience sera cruciale pour assumer la montée en puissance d’OVH. "La gestion de l’énergie a toujours intéressé Henryk. Il a structuré la production et inventé les circuits de refroidissement qui ont permis d’accroître la densité des machines", explique Alban Schmutz, directeur de la stratégie d’OVH.

Chez les Klaba, toute la famille est mise à contribution: le frère, Miroslaw, s’occupe de la R&D, la mère, Halina, est au contrôle de gestion, la femme d’Octave à la communication et au développement pour l’Amérique du Nord. Une affaire familiale symbolisée par le capital de la société à 100% dans les mains des Klaba. Pour financer son développement onéreux, un "data center" coûte plusieurs dizaines de millions d’euros, ils préfèrent s’endetter plutôt que d’ouvrir leur capital. Après 140 millions d’euros en 2013, la société a levé l’an passé 267 millions auprès des banques afin de financer un plan de 400 millions sur trois ans.

"Méthodes agiles", "management par projet". Octave Klaba n’a pas eu besoin de se plonger dans les livres de management pour inoculer le gène de l’organisation moderne chez OVH. "On préfère procéder par petites itérations plutôt que de concevoir un énorme projet et dire qu’on va sauver le monde à la fin. Aujourd’hui, ça paraît évident. A la fin des années 1990, ça l’était moins", dit le directeur du développement.

De fait, Microsoft a dû attendre de lancer Windows 10 pour procéder par bêta tests et améliorations progressives. Chez OVH, les plans de route ne dépassent pas quatre semaines. La société conçoit de nouvelles versions de ses produits deux fois par semaine et se débarrasse aussitôt de celles qui ne marchent pas. "On ne sait pas ce qu’on fera dans un an, mais on sait qu’on saura s’adapter", lance Alban Schmutz. La hiérarchie est très écrasée et les équipes, en particulier dans la recherche, sont reconfigurées en fonction des projets. Symbole de cette souplesse, les bureaux sont montés sur roulettes et les salariés se déplacent deux fois par an. Cette mobilité interne est inimaginable dans une organisation classique.

Autre originalité du modèle, le "fait maison". En 2003, alors qu’il ne trouvait pas dans le commerce de machines capables d’accueillir ses systèmes de refroidissement, OVH a pris le pli des "makers", ces bidouilleurs qui font tout eux-mêmes. Comme Google ou Amazon, la société n’achète pas de matériel à HP ou à IBM, mais fabrique ses propres serveurs. Elle a mis sur pied deux chaînes d’assemblage, l’une en France, l’autre au Canada, dont ­sortent entre 300 et 500 machines par jour. Ce choix lui permet d’être réactive et ­compétitive en termes de prix par rapport aux demandes de ses clients. De fait, les composants connaissent plusieurs vies et sont déclassés au fur et à mesure de leur ­utilisation dans des serveurs de gammes inférieures.

Autre choix stratégique, Octave Klaba avait à cœur de prendre son indépendance vis-à-vis des opérateurs de télécoms. OVH s’est équipé en Europe et en Amérique du Nord d’un réseau de fibre noire qu’il allume avec ses propres équipements. Cela lui permet d’offrir à ses clients un réseau dédié, garant d’une meilleure sécurité.

Fort d’un modèle qui a fait ses preuves, OVH rêve maintenant de jouer dans la cour des grands, au côté d’Amazon Web Services, de Microsoft ou d’IBM. La société s’est donc fixé deux objectifs. Elle va donner un coup d’accélérateur à son internationalisation, aux Etats-Unis, en Amérique du Sud et en Asie, et muscler son équipe commerciale, jusque-là quasi inexistante. Pour le moment, elle réalise 90 % de son chiffre d’affaires en ligne et veut porter la part des grands comptes entre 30 et 50 % d’ici à cinq ans, en signant des contrats de plusieurs millions d’euros par mois (contre quelques milliers aujourd’hui).

Mais pour approcher Amazon Web Services, qui a généré 1,57 milliard de dollars de recettes en un trimestre, la marche est haute à monter. Grossir encore avec des recettes de PME familiale devient de plus en plus difficile. Conscient de la difficulté, OVH a commencé à évoluer. Un directeur général, remplaçant à ce poste Octave Klaba, a été recruté. Laurent Allard, ancien directeur technique d’Unilog, qui avait l’avantage d’être roubaisien, a été chargé de structurer l’organisation. Le fondateur, lui, a pris la présidence du conseil d’administration et, doté d’une casquette de directeur tech­nique, continue de porter la vision de l’entreprise. Enfin parce que le bouche-à-oreille ne suffit plus pour diffuser la culture maison, OVH a mis en place un plan de ­formation de ses salariés afin de les familiariser au management agile.

Demeure l’épineuse question du ­capital. Pour rester dans la course à l’investissement, il y a des chances que la famille soit finalement contrainte de faire de la place à des fonds ou d’aller en Bourse. Son fondateur, Octave Klaba, n’y aurait pas d’opposition de principe.

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